+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Содержание

Какие бывают компетенции руководителя?

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Виды компетенций
Общекорпоративные
Личностные
Профессиональные
Управленческие
Важность компетенций и их развитие

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

  • Общекорпоративные;
  • Личностные;
  • Профессиональные;
  • Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе.

Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей.

Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

  1. Инновационность, новаторство;
  2. Разработка решений;
  3. Умение работать с информацией;
  4. Достижение целей;
  5. Саморегулирование и выдержка;
  6. Инициатива и решительность;
  7. Общительность и уверенность;
  8. Отношение к другим;
  9. Ориентация на развитие;
  10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

  • Профессиональные знания, навыки;
  • Ориентация на достижения;
  • Организация деятельности, контроль;
  • Мотивирование, развитие сотрудников;
  • Способность влиять на подчиненных;
  • Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения.

Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:

  • Лидерство;
  • Стратегическое мышление;
  • Технологические компетенции;
  • Организаторские способности;
  • Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию.

Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании.

Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве.

Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории.

Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Источник: https://training-partner.ru/staty/kakie-byvayut-kompetencii-rukovoditelya.html

Компетенции руководителя для эффективного управления

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности, без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтерерован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх».

Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу не развитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный. А самое ужасное, что подчинённые то же понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.

Конечно же некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

И так ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы – это уже половина её решения.  И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

Начать можно со стратегии поведения руководителя в конфликте, это здесь.

2. Коммуникативные компетенции

Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.

Пример:

Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.

Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» – это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.

А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы, типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно поставить его на место. Подобные деструктивные вопросы, задаются не для того чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердится! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.

И второй не приятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым, иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.

И что бы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».

Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы. А если у при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на прокачку этих эмоций.

Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутится мысли, что же сказать в ответ? То есть «строить» подчинённых вы будете на автопилоте, так же как водите машину или ходите, не задумываясь об этом.

3. Управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это умение руководителя обеспечить правильное поведение своих подчинённых.

Руководителю необходимо уметь поощрять устраивающее его поведение, и наказывать деструктивное поведение своих подчинённых.

В коллективе всегда есть сотрудники, несущие негатив по жизни, так называемые «корпоративные черти». Первое что нужно уметь с ними сделать, это сбить с них «корону», или от них избавиться.

В идеале конечно лучше уволить, причём уволить не по соглашению сторон, как это принято, а уволить по статье. Этим вы достигаете сразу несколько целей. Остальные сотрудники мгновенно «прижмут хвосты», и эффективность их работы резко вырастет, а это то что вам и нужно.

Вы должны думать о своём душевном комфорте, кроме того это совпадает со стратегической линией строительства вашей карьеры. А они мешают этому, и должны измениться или уйти.

А если вы не будете думать о карьере, то она сама собой не построится, никогда. И думать об этом нужно с первого дня карьеры, так вы можете остаться на второстепенных ролях до конца жизни.

Приведу пример на военных. Ибо от владения управленческими компетенциями, иногда зависит их жизнь, и жизни их подчинённых.

Когда в 1945 году наши войска вступили на территорию Германии, началось массовое мародёрство, грабежи и насилие над местным населением.

То есть основа армии, воинская дисциплина была подорвана, а в условиях ожесточённого сопротивления немцев, это могло привести к гибели армии.

Что сделал маршал Рокоссовский? Он расстрелял 40 человек перед строем. Причём не факт, что там были только виновные, сами понимаете, что следствие вести тогда времени не было. К чему это привело? Дисциплина в войсках мгновенно восстановилась, а как следствие и боеспособность. Вот как это работает.

Естественно расстрел в нашем примере – это увольнение. И время на «подумать», действительно ли человек несёт деструктив в коллектив у нас есть. Таким образом, если в вашем подразделении царит бардак и вакханалия, это эффективный метод для восстановления трудовой дисциплины, и вашей власти.

А для большего эффекта нужно параллельно поощрить «правильных» сотрудников. Это посеет раскол в коллектив, дабы они не объединились против шефа. Как колоть коллектив, читайте здесь.

4. Развитие компетенций руководителя

Развитию каких компетенций необходимо уделять приоритет?

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобиться только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы конечно поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

5. Лидерские компетенции руководителя

Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои собственные правила, и заставлять других действовать по ним. Особенно это важно в бизнесе.

Пример:

Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах. Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.

Вы должны уметь действовать с «позиции силы». Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравиться, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.

Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен боятся негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им не понравиться. Потому что им точно не понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?

Источник: https://psi-meneger.ru/upravlencheskie-kompetencii-rukovoditelya.html

Как руководителю принимать правильные управленческие решения?

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений
Принятие управленческих решений — это системный процесс, в котором руководителю нужно учитывать все факторы, возможности и потенциальные последствия.

Сорок лет назад в Америке алкогольная кампания Schlitz была второй в своей отрасли.

Её директор Роберт Юйхлейн решил выйти на первое место за счёт уменьшения стоимости ингредиентов и ускорения процесса производства, чтобы увеличить объёмы и снизить цену. Сначала это привело к огромной прибыли, но затем из-за сильного снижения качества продажи стали падать.

Тогда руководитель принял второе решение — ничего не делать, что в итоге привело к тому, что продажи упали почти до нуля, как и репутация кампании. Закончилось всё тем, что она была выкуплена конкурентами. Это — яркий пример неудачных управленческих решений.

Принятие решений — незаметная и неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Какой йогурт выбрать или чем заняться в выходной день — то, о чём постоянно задумывается каждый человек. Управленческие решения отличаются от обычных тем, что они более сознательны и имеют значительный уровень ответственности, потому что влияют на большие группы людей.

Если копнуть чуть глубже, то можно выделить четыре основных отличия управленческих решений от бытовых.

  1. Цель — не реализация собственных потребностей, а решение проблем всей организации.
  2. Личный выбор человека влияет на него и людей, которые его окружают. Выбор управленца часто касается всех его сотрудников, а иногда и региона. Например, если закрывается крупное предприятие, ощутимо повышается уровень безработицы.
  3. Почти всегда существует разделение на того, кто принял решение — менеджера и исполнителя или исполнителей, которые его реализуют.
  4. Принятие решения в организации — это формализованный, сложный и ответственный процесс, который требует профессиональной подготовки, наличия определённых навыков, знаний и полномочий.

Принятие решений руководителем — вопрос, который изучают разные науки. Для математиков — это использование рекомендованных методов и алгоритмов, для социологов важно влияние решений на общество, для психологов — мотивы, а экономисты подходят к вопросу с финансовой точки зрения. Для руководителя важны все эти аспекты.

Этапы принятия решения руководителем

  • Подготовка. Формулировка проблемы, которая требует решения, поиск, сбор и обработка всевозможных данных и информации, которые относятся к ней, анализ текущего положения дел в организации, в том числе и экономического.
  • Принятие. Определение всех альтернатив, отбор по выбранным критериям, выбор наилучшего.
  • Реализация. Доведение принятого решения до тех, кто отвечает за его исполнение, контроль за тем, как оно выполняется, внесение правок и изменений, если они нужны. Результат принятого решения тоже необходимо оценить, насколько он удовлетворил изначальный запрос и что пошло не так, если ожидания не оправдались.

На всех стадиях, особенно первой и третьей важно тщательно изучать всю доступную информацию, сохранять её и использовать любой опыт, особенно неудачный, для того чтобы сделать процесс принятия решений эффективнее в будущем.

Проблемы руководителя при принятии решений, связанные с тем, что такой информации становится со временем всё больше и больше, решаются с помощью использования современных компьютерных технологий.

Методы принятия решений руководителем

Существует много различных методов, которые управленцы могут использовать, для того чтобы упростить принятие решений в зависимости от ситуации и условий и которые могут сделать этот процесс эффективнее.

  1. Диагностика — это поиск в проблеме деталей, которые наиболее важны, и концентрация именно на них. Особенно это эффективно, если ресурсы организации ограничены.
  2. Декомпозиция — разделение большой и сложной проблемы на простые части.
  3. Метод Дельфи, который имеет три основные черты:
  • анонимность, которая достигается с помощью различных способов опроса;
  • регулируемая обратная связь;
  • групповой ответ.

Этот метод получил своё названия от древнегреческого города, жрецы которого были известны своей способностью предсказывать будущее. В современном мире «предсказание» достигается путём сбора всевозможно статистической информации, которая способствует прогнозированию результатов.

  1. Метод аналогии основан на поиске решений через анализ аналогичных ситуаций и проблем.
  2. Экспертиза — вовлечение в процесс принятия решения компетентных специалистов, которые занимаются исследованием проблемы, что помогает снизить риск ошибки.

Ответственность

За решения, которые принимает руководитель, он же и несёт ответственность. Выделяют следующие её виды:

  • профессиональная — прописана в его должностной инструкции;
  • юридическая — регламенты и нормы государственного регулирования;
  • материальная — организационные положения и акты, описывающие материальную ответственность должностных лиц;
  • этическая — общие для всех сотрудников этические правила и ценности;
  • административная — регулируется гражданским и административным правом;
  • экономическая — возмещение ущерба от управленческого решения в денежном эквиваленте.

В процессе принятия управленческого решения ответственность за него играет важную роль, потому что невозможно избежать отрицательных последствий. Важно помнить, для того чтобы свести их к минимуму, нужно использовать системный подход, а отсутствие решения хуже плохого.

— Будьте готовы принимать решения, это самое важное качество руководителя, — говорил один из главных генералов американского штаба в период Второй мировой войны Джордж С. Паттон.

Если Вы хотите больше знать о современных методиках и техниках в работе руководителя в целом и о принятии управленческих решений в частности — примите участие в онлайн-марафоне «Как управлять хаосом?», который пройдёт 11 февраля — 1 марта 2019 года.

Источник: https://academy-prof.ru/blog/prinyatie-resheniy-rukovoditelem

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений
25.03.202025.03.2020

Автор : Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций, главный редактор журнала «Компетенции».

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.

Оставить заявку на Тренинг «Принятие управленческих  решений и решение проблем для руководителя» можно здесь

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения.

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный.  Приведем конкретные примеры:

  • Большой объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
  • Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.В результате снижение эффективности этой функции.
  • Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
  • Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
  • Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
  • Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
  • Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
  • Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.
  • Недостаточное количество инновационных решений.
  • Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
  • Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
  • Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
  • Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
  • Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
  • Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
  • Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
  • Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
  • Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
  • Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
  • Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Психология «качественного» управленческого решения

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных  положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности.  Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

  • Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
  • Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
  • Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение  вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию.

Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения.

Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

  В современных условиях  руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих  решений на три вида:

  • Разрешающие
  • Запрещающие
  • Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение.

После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию.

Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Самооценка руководителя и управленческие решения

Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

  • Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
  • Неадекватно заниженная (излишняя скромность) — здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
  • Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
  • Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

 Практическое руководство по командообразованию для руководителя

 Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Напоследок поговорим о рамках,  регламентации деятельности подчиненных.  Существует три вида таких рамок:

  • Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
  • Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
  • Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы сотрудники его любили

Источник: https://hr-media.ru/kakoj-vy-rukovoditel-ob-umenii-prinimat-upravlencheskie-resheniya/

Оценка управленческих компетенций: как определить уровень руководителя

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. 

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций 

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя.

Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей.

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды.

Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений.

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

УровеньОпытВладение знаниями
Нулевой уровень Без знаний и опытаКандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровеньЗнанияКандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень Базовый опыт Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровеньБольшой опытКандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах. 
Четвертый уровеньНавыкКандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников. 
Пятый уровеньРазвитиеСоискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утвержденийНикогдаРедкоИногдаЧастоВсегда
1Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.12345
2Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.54321
3Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.12345
4Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.12345
5Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.54321
6Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.54321
7Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.54321
8Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.12345
9В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.12345
10Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.12345
11Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.12345
12Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.54321
13Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.12345
14Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.12345
15При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.12345
16Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.12345
17Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.54321
18Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.54321
19Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.12345
20Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.12345

Интерпретация результатов

20 – 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 – 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 – 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/oczenka-upravlencheskih-kompetenczij-kak-opredelit-uroven-rukovoditelya/

12 компетенций: какие из них должны иметь ваши сотрудники?

Важнейшая компетенция руководителя. Принятие решений

Сотрудники, имеющие правильный настрой, переходящий в лучший стиль работы, считаются более компетентными. Выясните, почему. Концепция компетенций как условия набора кадров, их отбора, приема на работу и аттестации сотрудников стала очень популярной не только среди специалистов-практиков по управлению кадрами, но и среди руководящих инстанций.

Хотя это понятие известно уже более трех десятилетий, до сих пор многие не знакомы с деталями данной концепции. Особенно это касается ее надлежащего использования.

Компетенция все еще определяется как навыки, способность работать, возможности и знания. Фактически, термин использовался неточно.

Хотя это не имеет большого значения при случайном использовании для обозначения физических или умственных способностей, это имеет значение при использовании в анализе работы для описания должностных требований и норм работоспособности.

Компетенция требует большего, чем навыки и знания. Она требует правильного и надлежащего настроя, в итоге переходящего в стиль работы.

Компетенция – это совокупность навыков, знаний и настроя, проявляющихся в стиле работы сотрудника. Это средство для выполнения работы до конца.

Например, игрок в гольф может иметь навыки, чтобы вести 300 ярдов, знания того, почему мяч для игры в гольф останавливается или медленно движется, но он некомпетентен, если он не практикуется, или если он легко поддается влиянию лучших ударов его противника.

Поставщик компьютерных услуг может быть очень знающим и опытным в ремонте компьютеров, но если он не прибывает к клиенту в назначенное время, то он подобным же образом некомпетентен.

Для руководителей компетенции крайне необходимы, если они хотят улучшить работоспособность своих сотрудников. Компетенции должны быть выявлены или изучены в ходе фаз отбора, приема или уже на рабочем месте.

Всегда нужно помнить, что требуемые для каждой должности компетенции отличаются друг от друга. В анализе работы и написании описаний работы краткие руководства могут облегчить задачу.

При определении подходящих компетенций нужно учитывать следующие факторы:

  1. Уровень принятия решений, ответственности и полномочий.
  2. Уровень взаимодействия внутрифирменного персонала.
  3. Уровень контакта и взаимодействия с заказчиками.
  4. Уровень физических и потенциальных навыков и знаний.

Выполнялось много исследований по теме рабочих компетенций для административных и контролирующих должностей, и они были распределены по следующим категориям:

  1. Административные компетенции;
  2. Коммуникационные компетенции;
  3. Контролирующие компетенции, и
  4. Когнитивные компетенции.

Эти компетенции оказались самыми важными для эффективного управления и контроля.

Для рядовых сотрудников уровень физических и потенциальных компетенций образует значительную часть их рассмотрения.

Это связано с недостатком или отсутствием задач по принятию решений, требующих значительных физических и людских ресурсов компании. Нередко их работа включает в себя определенные процедуры, конторские и ручные.

Общими для всех должностей в рядовой категории являются компетенции, улучшающие межличностные отношения, физические навыки и профессиональные знания.

Когда человек поднимается выше по лестнице должностей организации, расширяется его сфера ответственности, возрастают полномочия, и управление людьми становится более трудным. Поэтому компетенции должны изменяться, или должна изменяться их комбинация, чтобы приспособиться к требованиям должности.

Например, если бухгалтер или счетовод продвигается на должность старшего менеджера, его компетенции должны быть улучшены. Помимо поддержания своих технических навыков счета и бухгалтерского учета, он должен будет уметь обучать, наставлять, планировать работу, осуществлять мониторинг, оценивать персонал и проводить сплочение группы.

Это же верно для руководителя по финансам, продвигающегося на должность генерального директора, компетенции которого, скорее, потребуют большего взвешивания рисков и принятия решений, постановки целей и стандартов, планирования направлений, управления организацией и вдохновления сотрудников на отличную работу, нежели компетенций контроля, управления ресурсами и решения конкретных проблем. В деталях, эти компетенции могут быть такими:

Административные компетенции, предусматривающие управление работой, а именно включающие:

  1. Управление временем и расстановка приоритетов.
  2. Установка целей и стандартов.
  3. Планирование и составление графика работы.

Коммуникационные компетенции, включающие:

  1. Слушание и организация.
  2. Прозрачность коммуникации.
  3. Получение объективной информации.

Контролирующие компетенции или компетенции по сплочению групп, охватывающие:

  1. Обучение, наставничество и передача полномочий.
  2. Оценка сотрудников и их работоспособности.
  3. Консультирование и установление дисциплины.

Когнитивные компетенции, предусматривающие:

  1. Выявление и решение проблем.
  2. Оценка рисков и принятие решений.
  3. Точное аналитическое мышление.

1. Управление временем и расстановка приоритетов

Охватывая все уровни должностей, управление временем является обязательной компетенцией, которой должны обладать все. Это способность управлять своим временем и временем других людей. Оно подразумевает самодисциплину, управление перерывами посредством формирования стиля работы других людей, имеющих различные приоритеты, и эффективное и продуктивное использование времени.

2. Установка целей и стандартов

Установка целей и стандартов – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих должностей. Это способность определять действия и проекты относительно измеримых целей и стандартов, устанавливать их совместно с другими людьми, чтобы достигнуть отчетливого понимания и добиться заинтересованности.

3. Планирование и составление графика работы

Этой компетенцией, как и управлением временем, должны обладать административные и контролирующие сотрудники и те, кто занимается производством. Она предусматривает контроль назначений кадров и процессов при помощи основных инструментов и методов управления.

Сюда входят следующие навыки: анализ сложных задач и разделение их на управляемые элементы, отбор и управление ресурсами, подходящими для задач, использование систем и методов для планирования и составления графика работы, и установка контрольных точек и средств управления для осуществления мониторинга проекта.

4. Слушание и организация

Слушание и организация – это коммуникационные компетенции, касающиеся отношений с людьми в организации. Это способность понимать, организовывать и анализировать то, что человек слышит, чтобы решить, что думать и что делать в ответ на сообщение.

Эти компетенции необходимы сотрудникам, имеющим дело с заказчиками, и тем, кто работает в группе в качестве руководителя или члена.

В частности, сюда входят такие навыки, как выявление и проверка выводов и предположений, преодоление барьеров к эффективному слушанию, обобщение и реорганизация сообщений для повторных звонков, и приостановка решений, способных повлиять на ответы на сообщения.

5. Прозрачность коммуникации

Предоставление точной информации – это компетенция, обязательная для административных и контролирующих сотрудников.

Сообщения, устно или письменно передаваемые аудитории (внутреннему персоналу или заказчикам), должны быть точными и краткими, и должны достигать целей.

Навыки включают: a) преодоление физических, психологических и семантических барьеров во взаимодействии с другими людьми; b) сосредоточенность на цели и избегание отклонений; c) эффективное использование убеждения; и d) поддержание атмосферы взаимной выгоды и доверия.

6. Получение объективной информации

Для должностей, предусматривающих значительное управление людьми, получение объективной информации – это очень важная компетенция для обеспечения объективности. Это умение использовать вопросы, исследования и методы опроса для получения объективной информации и истолкования ее должным образом.

Сюда входят такие навыки: эффективное использование направленных, ненаправленных, проективных и зеркальных вопросов, использование метода воронки в исследовании, использование методов исследования для извлечения дополнительной информации, распознавание скрытых и подразумеваемых значений, подтверждение понимания и достижение договорённости.

7. Обучение, наставничество и передача полномочий

Эти компетенции обязательны для руководителей и начальников. Это способность развивать людей для достижения более высоких уровней мастерства. Навыки могут включать обучение, консультирование, передачу знаний и навыков, и обучение и заострение внимания сотрудников на том, какие задачи могут быть доверены им.

8. Оценка сотрудников и их работоспособности

Способность выполнять структурную аттестацию работников, подразумевающую совместную оценку прошлой работоспособности, согласование будущих ожиданий – это административные и контролирующие компетенции. Навыки включают способность разрабатывать параметры оценки, сопоставительный анализ и очную ставку с оцениваемыми сотрудниками без какой-либо нерешительности.

9. Консультирование и установление дисциплины

Способность советовать и консультировать, а также задавать дисциплину положительным образом – это компетенции, обязательные для руководящих и контролирующих должностей, управляющих большим числом работников.

Сюда входит восстановление в рамках приемлемого диапазона стандартов работоспособности сотрудников при поддержании уважения и доверия.

Сюда входит и способность уверенно и решительно налагать взыскания и санкции в соответствующих случаях.

10. Выявление и решение проблем

Выявление проблем и поиск их решений охватывает организационные функции и должности. Это способность обнаруживать барьеры, препятствующие достижению целей и стандартов. Сюда входит применение систематичных наборов процедур для устранения и уменьшения причин и истоков проблем.

Оно требует таких навыков, как проведение различия между проблемами, симптомами и индикаторами, вводимыми ресурсами и результатами, сбора и оценки данных, относящихся к причинам, построение матрицы решений и окончательного выбора и рекомендации лучших вариантов.

Эта компетенция должна быть обязательна для должностей, занятых оценкой, на административных, контролирующих или технических уровнях должностей.

11. Оценка рисков и принятие решений

Оценка рисков и принятие решений – это компетенции, обязательные для высших управленческих должностей, на которых принятие решений может предусматривать использование ресурсов и процессов компании, которые могут иметь обще корпоративные последствия.

Как и компетенции выявления и решения проблем, оценка рисков и принятие решений предусматривает способность строить матрицу решений, помогающую выявить и оценить альтернативы и варианты, выявить пределы, желаемые результаты и риски, которые нужно учесть, назначить вес каждому варианту и выбрать лучший вариант достижения желаемых целей и стандартов.

12. Точное аналитическое мышление

Способность применять точное логическое мышление – это компетенция, обязательная для контролирующих и управляющих должностей.

Компетенция включает такие навыки, как определение действенных предпосылок, получение логических выводов на их основе, отделение фактов от слухов, необоснованных предположений и ложных выводов, применение индуктивной и дедуктивной логики надлежащим образом, отбраковка логических ошибок, ошибочных предпосылок и выводов, основанных на недостаточной информации.

Применяя базовый процесс определения компетенций в ходе анализа работы, написания квалификационных требований и разработки инструментов оценки производительности, можно руководствоваться откладыванием должностей в зависимости от 12 основных ранее упомянутых компетенций.

Выбирая, каких компетенций и их сочетаний нужно придерживаться, самые важные компетенции следует помещать впереди всех остальных. Требуемые степень и уровень компетенций меняются в зависимости от сферы обязанностей, полномочий, вовлеченности людей и полномочий на принятие решений.

Представление их в виде матрицы может предоставить визуальный указатель, способный сделать выполнение задач более легким и удобным.

Newer news items:

Older news items:

Next page >>

Источник: http://www.pmtoday.ru/project-management/training/12-competencies.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.